متدولوژی مدیریت فرهنگی
ارائه متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور
مقدمه
مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار به عنوان یک ابزار مدیریتی محبوب برای مقابله با تغییرات بسیار سریع تکنولوژی و بازاریابی در بازارهای رقابتی امروزی مطرح شده است و این ابزار مدیریتی به تجزیه و تحلیل کردن و طراحی مجدد جریان کار و فرآیندها در درون و برون سازمان برمی‌گردد (Rang, 2001:125-134.).
واژه مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار برای اولین بار در سال 1991 در گفته‌ها و مقالات آقای داونپورت مطرح شد و از جمله اساتید این علم هَمِر و چمپی هستند که در این باره مقالات بسیاری ارائه کرده‌اند. در واقع این افراد از دیدگاه جدیدی به سازمان‌ها نگاه کردند و نگرش‌های سنتی مدیریت را متحول کردند (Sawy).
مهندسی مجدد از دریچه کاملاً جدیدی به سازمان‌های دولتی و خصوصی می‌نگرد. بر اساس این رویکرد جدید، این جامعه هستند که در نهایت، بهای خدمات و محصولات تولیدی سازمان‌ها و نیز سود سرمایه صاحبان آن‌ها را پرداخت می‌کنند، پس به همین دلیل، مردم یا مشتریان، اصلی‌ترین ذی‌نفع سازمان‌ها هستند. از این دیدگاه همه سازمان‌های سنتی امروزی که ریشه در نگرش مکانیکی کسانی چون آدام اسمیت، تیلور و ماکس وبر دارند باید ساختار و پردازش‌های درونی خود را به گونه‌ای دگرگون و نوسازی کنند که تمام توان و انرژی سازمان‌ها صرف پاسخگویی به نیازها و انتظارات جامعه (مردم یا مشتریان) شود [3]. سازمان‌های فرهنگی نیز از دیگر سازمان‌ها مستثنی نیستند و با نگرش جدید باید تحول اساسی در فرآیندهای خود از طریق انجام مهندسی مجدد ایجاد نمایند. در ادامه ابتدا مهندسی مجدد را تعریف نموده، سپس در مورد چگونگی تعریف فرآیندهای فرهنگی روشی تشریح شده و در انتها نیز متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور ارائه شده است.
1- تعاریف مهندسی مجدد فرآیندها
مهندسی مجدد به معنی دگرگون‌سازی و طرح نو در انداختن، دگرگونی در ذهن (طرز فکر و نگرش مدیران و کارکنان)، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرآیندها و پردازش‌ها، در ساختار و سازماندهی و در روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در سازمان‌ها است (ابلنسکی، 1376) (Nathan, 2001: 125).
در تعریفی دیگر، مهندسی مجدد سازمان‌ها، به مجموعه‌ی کارهـایی گفته می‌شود، که انجام مـی‌دهـد تا ساختار عمـودی و سلسله مـراتبی، به ساختار افقـی، میان فعالیتـی (Cross – Functional)، مبتنی بر گروه (Team – Based) و مسطح (Flat Structure) تبدیل شود که در آن، همه پردازش‌ها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد (همان).
همر و چمپی، مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار را به عنوان بنیاد تجدید نظر و ریشه طراحی نو در فرآیند تجارت تعریف کرده‌اند که هدف اصلی آن رسیدن به بهبودهای شگرف در هزینه، کیفیت، سرویس و سرعت می‌باشد (1999:301-311).
همچنین همر و چمپی مهندسی مجدد فرآیندها را به عنوان «بازنگری و طراحی اساسی فرآیندهای کسب و کار برای دست یافتن به پیشرفت‌های جهشی درباره مواردی مانند هزینه، کیفیت خدمات و سرعت» تعریف کرده‌اند (Sawy, Hars, 1999: 301-311) داونپورت و شورت (1990) مهندسی مجدد را به عنوان تجزیه و تحلیل و طراحی جریان‌ها و فرآیندهای کار در درون و بین سازمان‌ها تعریف کرده‌اند (Neil, 1999: 571-581).
از طرف دیگر پتروز و استپر اعتقاد دارند که مهندسی مجدد فرآیندهای کاری مستلزم طراحی مجدد همزمان فرآیندها، سازمان و سیستم‌های اطلاعاتی پشتیبانی می‌شود و برای رسیدن به بهبود عمده‌ای در زمان، هزینه، کیفیت و توجه مشتری به محصولات و خدمات شرکت. وایل لوتنهال (1994) تفکر و طراحی مجدد ریشه‌ای فرآیندهای کاری و ساختار سازمانی، متمرکز بر هسته توانایی‌های شرکت، برای رسیدن به بهبودهای چشم‌گیر در کار سازمانی، به عنوان اجزای ضروری طراحی مجدد فرآیندهای کاری توصیف می‌کند.
اگر چه تعریفی که داونپورت و شورت (1990) ارائه داده‌اند محدودتر است، اما توصیف آن‌ها از مفهوم طراحی مجدد فرآیندهای کاری بسیار گسترده‌تر است. در عمل مدیریت کیفیت جامع و طراحی مجدد فرآیندهای کاری هر دو بر روی تعریف و انجام فرآیندهای کاری برای تولید محصولات و خدمات در چارچوب مشخص شده سازمانی، متمرکز شده‌اند. با وجود این نه مدیریت کیفیت جامع و نه طراحی مجدد فرآیندهای کاری بر اعمال و طراحی سمت و سویی استراتژیک تمرکز نکرده‌اند، اما طبیعتاً اینها می‌توانند اجزای لازمی برای دست‌یابی به این دید باشند.
همر (1990) از مهندسی مجدد فرآیندهای کاری سخن به میان آورده، در حالی که داونپورت و شورت (1990) طراحی مجدد فرآیندهای کاری را مطرح کرده‌اند. با وجود این نویسندگان دیگری نیز از اصطلاحات متفاوتی استفاده می‌کنند، که همه حاکی از تغییرات فرآیند بزرگ و کوچک است؛ برای مثال از واژه‌هایی مانند بهبود فرآیند کسب و کار (Harrington, 1991)، طراحی مجدد فرآیند اصلی (Kaplan and Murdoch, 1991)، نوآوری فرآیند (Davenport and Short, 1990)، دگرگونی فرآیند کسب و کار (Burke and Peppard, 1993)، طراحی مجدد فرآیند کسب و کار (Break Point Business Process Redesign) (Johanssen et al, 1993)، مهندسی مجدد سازمانی (Lowenthal, 1994)، مدیریت فرآیند کسب و کار (Duffy, 1994)، تعریف دوباره محدوده کسب و کار (Venkatraman, 1994)، بوم‌شناسی تغییر سازمانی (Earl et al, 1995)، آنالیز و بهبود سازمان‌یافته (Zairi, 1997) استفاده شده است (Neil, 1999: 571-581.) در این مقاله از همان واژه مهندسی مجدد و بسط مفاهیم مطرح شده در ادبیات که همان تغییر اساسی در فرآیندهای سازمان نمی‌باشد استفاده شده است.
2- تعریف فرآیندهای مدیریت فرهنگی
واژه‌ی «فرهنگ» یکی از پراستفاده‌ترین واژه‌ها در زندگی اجتماعی است و عملاً حد و حدودی نمی‌توان برای کاربرد این واژه قائل شد. گروه‌های مختلف هر یک به گونه‌ای متفاوت و حتی متناقض از این مفهوم استفاده می‌کنند و امور مختلفی همچون آداب و رسوم، عزاداری‌ها، جشن و سرورها، رفتارهای خاص فردی و گروهی در حوزه‌های مختلف سیاسی، اجتماعی و اقتصادی و تعلیم و تربیت، معارف عمومی و بسیاری از امور دیگر، به عنوان «امور فرهنگی» تلقی می‌شوند و در چارچوب «فرهنگ» قرار می‌گیرند. تعاریف موجود مفهوم فرهنگ را می‌توان به دو دسته کلی «کاربردها و تعاریفی از فرهنگ که ناظر بر استفاده و مصرف محصولات هنری و ادبی است» و « تعاریف فنی و تخصصی از فرهنگ » تقسیم می‌شود.
جدول 1- طبقه‌بندی فعالیتهای فرهنگی
|
نوع محصولات فرهنگی |
مراحل فعالیت |
ارتباط با مخاطبین |
زمینه فعالیت |
ماهیت اصلی فعالیت |
|
شنیداری دیداری دیداری و شنیداری |
طرح ایده و تولید محصولات فرهنگی بررسی با تأیید و تصویب ایده‌ها و پیشنهادات عرضه یا ارائه محصولات فرهنگی |
فعالیتهای فرهنگی غیر مستقیم (ساخت مدرسه) فعالیتهای زمینه‌ساز یا بنیادین (نظیر تحقیق) فعالیتهای فرهنگی مستقیم (فیلم) |
حوزه هنر حوزه تاریخ و میراث فرهنگی حوزه علم و دانش و آگاهی حوزه زبان و ادبیات حوزه مذهب حوزه آداب و رسوم و سنن |
فعالیتهای تحقیقی فعالیتهای آموزشی فعالیتهای تبلیغی و ترویجی |
|
طبقه‌بندی سازمان ملل |
طبقه‌بندی اصلاح‌نامه یونسکو |
طبقه‌بندی توصیه‌نامه یونسکو |
طبقه‌بندی سازمان مدیریت |
|
فیلم سینمایی، رادیو، تلویزیون و سایر فعالیتهای سرگرم‌کننده خبرگزاری‌ها کتابخانه‌ها، آرشیوها، موزه‌ها، و سایر فعالیتهای فرهنگی فعالیت‌هـای ورزشـی و سایر فعالیتهای تفریحی |
1- فرهنگ: تاریخ،فلسفه،خلاقیت، پژوهـش. توسعـه 2- هنر: نظریه و‌شیوه،هنرهای تجسمــی، موسیقی، هنرهای نمایشی 3- اوقات فراغت فعالیت‌هــای اوقــات فــراغت تسهیلات گردشگری 4- ارتباطات |
1- میراث فرهنگی 2- مواد چاپی و ادبیات 3- موسیقی 4- هنرهای تجسمی 5- سینما و عکاسی 6- رادیو و تلویزیون 7- فعالیتهای فرهنگی و اجتماعی 8- ورزش و بازی‌ها 9- طبیعت و محیط زیست 10- مــدیریت عمومــی فرهنگ |
1- حوزه چاپ و نشر کتاب 2-حوزه چاپ و نشر نشریات ادواری 3- حوزه‌های مربوط به کتابخانه‌های عمومی مراکز و مجتمع‌های فرهنگی و هنری و ... 4- حوزه سینما و عکاسی 5- حوزه‌های تئاتر و هنرهای نمایشی 6- حوزه موسیقی 7- حوزه هنرهای تجسمی 8- حوزه فعالیتهای فرهنگی و تبیین دینی 9- حوزه ورزش و تربیت بدنی 10- حوزه رسانه‌های جمعی سمعی و بصری 11- حوزه میراث فرهنگی 12- حوزه گردشگری 13- فعالیتهای تفریحی مرتبط با طبیعت |
هر فرآیند بر اساس نوع خروجی، نوع ورودی و مراحل پردازش آن از فرآیندهای دیگر متمایز می‌شود. برای تعریف فرآیندهای مدیریت فرهنگی نیز از این ایده استفاده می‌شود. با استفاده از طبقه‌های مختلف جداول1 و 2 می‌توان فرآیندهای مختلف فرهنگی را تعریف نمود. اگر فعالیتهای فرهنگی دارای سه مرحله فرآیندی «طرح ایده و تولید محصول، بررسی، تأیید و تصویب و عرضه یا ارائه باشند (3 حالت) و این فعالیت‌ها در 13 حوزه‌ی فرهنگی تعریف شده توسط سازمان مدیریت و برنامهریزی در نظر گرفته شود، آنگاه 39 فرآیند فرهنگی خواهیم داشت که برای مثال 3 مربوط به حوزه چاپ و نشر چنین خواهد بود:
1-2- فرآیند مدیریت طرح ایده و تولید کتاب
سیاست‌های کلی برای تولید کتاب با محتوای مناسب خروجی اصلی این کلان فرآیند می‌باشد که مالک این فرآیند وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی می‌باشد، همچنین سازمان‌های دیگری نیز مانند دانشگاه‌ها و مراکز فرهنگی به صورت موازی به انجام این فرآیند کمک می‌کنند. این کلان فرآیند به فرآیندهای پشتیبانی برای روان کردن مانند تخصیص بودجه‌هایی برای کمک به چـاپ و نشر کتاب، تصـویب و اجرای قوانین مالکیت معـنوی و برگزاری همایش‌هایی برای انتخاب برترین‌ها در زمینه کتاب نیازمند می‌باشد و همچنین فرآیندهایی برای مدیریت بر این کلان فرآیند نیز باید در این راستا وجود داشته باشد.
2-2- فرآیند مدیریت نظارت بر طرح ایده، تولید، انتشار و عرضه کتاب
اصلی‌ترین خروجی این کلان فرآیند، مجوزهای صادر شده برای چاپ کتاب مانند مجوزهای نشر کتاب، مجوز ساخت چاپخانه و مجوز خرید ماشین‌آلات چاپ می‌باشد. همچنین کلیه سیاست‌ها و تصمیمات برای کنترل و نظارت بر چاپ کتاب و تصویب قوانین مربوطه و ... جزء این کلان فرآیند می‌باشد.
3-2- فرآیند مدیریت عرضه و ارائه کتاب
کلان‌فرآیند مدیریت عرضه و ارائه کتاب، ارائه خدمات فروش کتاب و برگزاری نمایشگاه‌های عرضه کتاب می‌باشد که خروجی این کلان فرآیند را به طور کلی می‌توان برون‌سپاری نمود. نمونه بارز این فرآیند، برگزاری نمایشگاه بین‌المللی کتاب تهران می‌باشد.
3- متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور
مراحل اصلی پروژه مهندسی مجدد فرآیندها شامل«تدوین استراتژی فرآیندهای کسب و کار، تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود، بهینه‌سازی فرآیندها، پیاده‌سازی فرآیند جدید و کنترل و حفظ فرآیند جدید» می‌باشد. بر همین اساس می‌توان پنج فاز کلی مهندسی مجدد را به صورت شکل 3 تشریح کرد (Harmon, 2003).
برای تدوین متدولوژی مهندسی مجدد برای فرآیندهای فرهنگی با در نظر گرفتن تفاوت اصلی فرآیندهای فرهنگی کشور با سایر فرآیندهای کسب و کار که در چند سازمانی بودن آن‌ها می‌باشد، نیز از این 5 فاز کلی استفاده شده است. همچنین این تفاوت تنها تأثیر بر مدیریت تغییر می‌گذارد. یعنی اینکه برای مدیریت کردن مهندسی مجدد نیاز به مدیریت فرا‌سازمانی می‌باشد و هماهنگ کردن سازمان‌ها برای مهندسی مجدد یک فرآیند کار اصلی این مدیر می‌باشد. در ادامه متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور تشریح می‌شود.
1-3- تدوین استراتژی
اولین پیش‌نیاز برای مهندسی مجدد فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور تدوین استراتژی کامل و جامع برای مدیریت فرهنگی می‌باشد. معمولاً برای جامع بودن استراتژی برای مهندسی مجدد، سه بعد ذیل را برای آن تعریف می‌کنند.
1-1-3- تدوین استراتژی رقابتی
اولین بعد از استراتژی سازمان، استراتژی برای رقابت می‌باشد. در بسیاری از سازمان‌های دولتی و عام‌المنفعه رقابت چندان مفهومی ندارد. اما در زمینه مدیریت فرهنگی کشور با توجه به بحث شبیخون فرهنگی و همچنین سرعت تغییر تکنولوژی و ابزارهای فرهنگی، این بخش به شدت رقابتی شده است. بنابراین تعریف استراتژی رقابتی مدیریت فرهنگی کشور یکی از اساسی‌ترین کارهایی است که به عنوان پیش نیاز مهندسی مجدد باید انجام شود. چرا که این استراتژی نقش اساسی در رفتار با کلان فرآیندهای فرهنگی کشور خواهد گذاشت
-1-3- تدوین استراتژی فنآوری اطلاعات
با توجه به رشد سریع و روزافزون فنآوری اطلاعات (IT) و لزوم استفاده از آن در صنایع مختلف از جمله مدیریت فرهنگی کشور به علت نقش قدرتمند آن در ایجاد مزیت رقابتی، چگونگی استفاده از آن نیز اهمیت می‌یابد. متأسفانه بسیاری از سازمان‌های بررسی شده به صورت جزیره‌ای از فنآوری اطلاعات استفاده می‌کنند و وجود سخت‌افزارهای بیشمار در سازمان‌های بررسی شده حاکی از عدم وجود استراتژی در این زمینه می‌باشد. یکی از استراتژی‌های لازم برای انجام مهندسی مجدد استراتژی فنآوری اطلاعات برای مدیریت فرهنگی کشور می‌باشد. در سازمان‌ها می‌توان فرآیندها را از کاملاً سنتی و دستی تا کاملاً خودکار و مکانیزه طراحی نمود و آنچه که در میزان خودکارسازی فرآیند تأثیر می‌گذارد، استراتژی فنآوری اطلاعات است.
3-1-3- استراتژی منابع انسانی
بعد سوم استراتژی، استراتژی در زمینه منابع انسانی است. نگرش سازمان‌های فرهنگی کشور به منابع انسانی و به طور خاص به فرهنگ منابع انسانی، تأثیر به سزایی در فرآیندها و سپس در فرهنگ کشور خواهد گذاشت. اینکه متولیان فرهنگ کشور چه نگرشی به منابع انسانی دارند یکی از اساسی‌ترین نشانه‌های عملکردی بخش فرهنگی کشور می‌باشد. برای طراحی فرآیندهای فرهنگی و بهبود آن باید مشخص شود که از چه نیروی انسانی و در چه سطحی از دانش استفاده خواهد شد و این همان استراتژی منابع انسانی می باشد.
2-3- شناسایی متولیان هر بخش فرهنگی
با تدوین استراتژی کلان مدیریت فرهنگی کشور، سازمان‌های مسؤول اهداف تعریف شده در استراتژی باید مشخص شوند. برای بررسی سازمان‌های فعلی، ابتدا می‌توان وظایف فعلی آن‌ها را مشخص و سپس مقایسه نمود و بسیاری از موازی‌کاری‌ها را شناسایی و سپس حذف نمود. همچنین فرآیندهای فعلی آن‌ها را ترسیم نمود و تحلیل کرد. اما برای طراحی مجدد آن‌ها باید کل سیستم مدیریت فرهنگی کشور را در نظر گرفت. در واقع در این گام به دنبال مرتبط‌ترین سازمان برای پیاده‌سازی زیر فرآیندهای جدید در آن‌ها هستیم و مراحل انجام کار به شرح زیر است.
1-2-3- ترسیم نقشه (Map) سازمان
2-2-3- ترسیم فرآیندهای سازمان روی نقشه سازمان
3-2-3- مشخص نمودن و تشریح تعاملات میان سازمان‌ها
4-2-3- تحلیل لزوم وجود تعاملات میان سازمان‌ها
5-2-3- شناسایی کارهای موازی و اضافی سازمان‌ها
6-2-3-مشخص نمـودن وظایف و فعالیتهای اصـلی هـر سازمان برای پیاده‌سازی زیر فرآیندهای جدید
3-3- بررسی آمادگی سازمان برای انجام مهندسی مجدد
سومین پیش‌نیاز برای مهندسی مجدد کلان فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور بررسی آمادگی سازمان‌ها از سه بعد وضعیت سازمانی، فناوری اطلاعات و فرآیندهای سازمان می‌باشد که در ادامه به صورت مختصر مورد بحث قرار می‌گیرد.
1-3-3- بررسی وضعیت سازمانی
برای بررسی وضعیت سازمانی برای مشخص نمودن آمادگی سازمان، ساختار و جو سازمانی، الگوی مدیریتی، نیروی انسانی درگیر در فرآیندها، فرهنگ مدیریت میانه، رویه‌های اجرایی سازمان و ... باید مورد بررسی قرار گیرد. ابزارهای مناسب برای هریک از این زمینه‌ها در ادبیات سازمان و مدیریت رفتار سازمانی موجود است.
2-3-3- بررسی وضعیت فنآوری اطلاعات
برای بررسی وضعیت فنآوری اطلاعات باید قابلیت‌های فنآوری اطلاعات درون سازمان از بعد سخت‌افزار، نرم افزار، نیروی انسانی، پتانسیل‌های قابل بهره‌برداری فنآوری اطلاعات در فرآیند، پتانسیل فنآوری اطلاعات برای خلق مزیت رقابتی و پتانسیل فنآوری اطلاعات برای ارتقای بهره‌وری فرآیندها مورد ارزیابی قرار گیرد.
3-3-3- بررسی فرآیندها و درک فرآیند در سازمان
برای بررسی فرآیندها در سازمان، آن‌ها را به سه دسته تقسیم می‌کنند. اول فرآیندهای اصلی که برآوردکننده نیازهای مشتری می‌باشد (خروجی اصلی). دوم فرآیندهای پشتیبانی که در واقع تأمین کننده منابع برای راحتی انجام فرآیندهای اصلی می‌باشد. سوم فرآیندهای ستادی و مدیریتی که اداره کننده هر دو گروه فرآیند قبلی است. پس از شناسایی فرآیندها، جریان کار، رویه‌ها و دستورالعمل‌ها را نیز باید بررسی کرد. نکته مهم‌تر و آخر در مورد بررسی فرآیند، درک سازمان و افراد از فرآیند می‌باشد که با توجه به بررسی انجام شده نیاز به آموزش‌های اساسی در این زمینه می‌باشد.
یک الگو برای بررسی درک فرآیندها در سازمان به مدل بلوغ قابلیت معروف است که سازمان‌ها را به 5 سطح به شرح ذیل تقسیم می‌کند:
- سازمان‌هایی با فرآیندهای مقدماتی: در این نوع سازمان‌ها، فرآیندها بدون برنامهریزی (موقتی) هستند. فعالیتهای کمی به طور واضح تعریف شده‌اند و موفقیت‌ها بستگی به تلاش ویژه و قهرمانانه افراد دارد.
- سازمان‌هایی با فرآیندهای تکرارپذیر: در این نوع سازمان‌ها، فرآیندهای اساسی بر پایه مدیریت پروژه استقرار یافته‌اند تا هزینه‌ها ردیابی، برنامهریزی و عملیاتی شوند. در این سازمان‌ها مقررات ضروری جایگزین موفقیت‌های زودگذر شده‌اند.
- سازمان‌هایی با فرآیندهای تعریف شده: در این نوع سازمان‌ها فرآیندها برای مدیریت و مهندسان مستند و استاندارد شده و با متدولوژی سازمانی یکسانی ادغام شده‌اند.
- سازمان‌هایی با فرآیندهای مدیریت شده: در این نوع سازمان‌ها فرآیندها به خوبی اندازه‌گیری می‌شوند و فرآیندها و محصولات هر دو به طور کمی درک شده و کنترل می‌شوند.
- سازمان‌هایی با فرآیندهای بهینه شده: در این نوع سازمان‌ها، بهبود مستمر فرآیندها، به وسیله بازخوردهای کمی از فرآیندها و از آزمایش ایده‌ها و تکنولوژی‌های جدید امکان-پذیر است.
4-3- شناسایی و ترسیم فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور
پس از شناسایی سازمان در ابعاد مختلف و تدوین استراتژی، فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور را باید شناسایی و ترسیم نمود که مدل‌های مختلفی برای ترسیم فرآیند در ادبیات وجود دارد.
5-3- مشخص نمودن نوع تغییر کلان فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور
برای مشخص کردن نوع تغییر در کلان فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور باید هر فرآیند را از دو جنبه بررسی کرد. جنبه اول پویا بودن و پیچیدگی فرآیند و جنبه دوم اهمیت استراتژیک فرآیند می‌باشد. پیچیدگی فرآیند را می‌توان در 4 سطح رویه‌ها و الگوریتم‌های ساده، فرآیندهایی که جزء قواعد کسب و کار هستند و بدون نیاز به متخصص قابل یادگیری است، فرآیندهایی که قواعد پیچیده‌تری از کسب و کار هستند و نیازمند متخصص برای اجرا و یادگیری است و سطح چهارم فرآیندهایی که بسیار پیچیده هستند مانند فرآیند مذاکرات، طراحی یا تصمیم‌گیری. معمولاً تعیین میزان پیچیدگی فرآیند توسط مدیران میانی که درگیر فرآیند هستند تعیین می‌شود.
- اهمیت استراتژیک فرآیند توسط تیم استراتژی سازمان مشخص می‌شود. میزان اهمیت فرآیند در رسیدن به اهداف بلند مدت سازمان توسط آن‌ها مشخص خواهد شد. بر اساس دو معیار فوق یکی از 5 نوع تغییر در فرآیند انتخاب می‌شود.
- باز طراحی: تغییرات عمده در فرآیند موجود و طراحی فرآیند جدید باز طراحی نامیده می‌شود و نتیجه آن عموماً تغییر شرح شغل و شروع اتوماسیون می‌باشد. در صورتی که اهمیت استراتژیک فرآیند بالا و پویایی و پیچیدگی فرآیند متوسط به بالا باشد از بازطراحی استفاده می‌شود.
- اتوماسیون: اتوماسیون ممکن است همراه با باز طراحی باشد یا ممکن است فرآیند و یا فعالیت‌هـای خاص و به صـورت مستقل مـورد اتوماسیون قـرار گیرد. در صـورتی که اهمیت استراتژیک فرآیند متوسط و پویایی و پیچیدگی فرآیند متوسط به بالا باشد از پروژه‌های نرم‌افزاری و اتوماسیون استفاده می‌شود.
- بهبود مستمر: در این نوع تغییر، تمرکز بر فرآیند موجود برای بهبود مستمر می‌باشد و می‌تواند توسط مدیریت و یا تیم‌های بهبود انجام شود. متدولوژی و روش معروف برای بهبود، روش شش سیگما می‌باشد. در صورتی که اهمیت استراتژیک فرآیند بالا و پویایی و پیچیدگی فرآیند پایین باشد از پروژه‌های شش سیگما استفاده می‌شود.
- تغییر در سبک مدیریت: ممکن است به جای تمرکز بر تغییر خود فرآیند، تغییر در مدیریت و نحوه اداره کردن آن لازم باشد. این کار معمولاً توسط مدیریت انجام می‌شود و همراه با کارهای بازطراحی می‌باشد.
- برون‌سپاری(Out Sourcing): اگر چه برون‌سپاری مانند کارهای بهبود یا بازطراحی نیست اما اگر فرآیند به وسیله افراد دیگری در خارج سازمان انجام شود نتیجه بهتری خواهد داشت. برون‌سپاری واگذاری فرآیند به سازمان دیگری است. در صورتی که اهمیت استراتژیک فرآیند پایین باشد از برون سپاری استفاده می‌شود.
6-3- اولویت گذاری فرآیندها برای مهندسی مجدد
فرآیندهایی که برای مهندسی مجدد انتخاب می‌شوند لزوماً باید دارای اهمیت استراتژیک و پیچیدگی بالا باشند. اما برای مهندسی مجدد باید فرآیندها را یکی یکی جراحی نمود و بدین ترتیب اولویت‌گذاری آن‌ها اهمیت می‌یابد. برای اولویت‌گذاری سه معیار «میزان نقش داشتن فرآیند در استراتژی و کلیدی بودن فرآیند»، «عملکرد فرآیند» و «میزان شدنی بودن مهندسی مجدد» مورد بررسی قرار می‌گیرد. خود این معیارها نیز دارای اولویت به ترتیب ذکر شده هستند. بدین صورت که ابتدا با دو معیار اول ارزیابی صورت می‌گیرد، در صورت به نتیجه نرسیدن از معیار سوم استفاده می‌شود. همچنین می‌توان به صورت جزئی‌تر فعالیتهای مرتبط با فرآیند را تحلیل نمود که این تحلیل براساس عملکرد نیروی انسانی انجام می‌شود. خروجی این مرحله مشخص نمودن اولی‌ترین فرآیند برای مهندسی مجدد می‌باشد.
7-3- برنامهریزی برای مهندسی مجدد فرآیند انتخاب شده
مراحل و اقدامات برای برنامهریزی مهندسی مجدد فرآیندهای فرهنگی به صورت زیر تعریف می‌شود.
1-7-3- تشکیل کمیته اجـرایی شـامل تیم‌هـای استراتژی، معمـاری فـرآیند و همچنین فنآوری اطلاعات.
2-7-3- انتخاب مدیر اجرایی.
3-7-3- تشکیل تیم راهبری پروژه شامل مدیران ارشد سازمان‌ها و نهادهای فرهنگی درگیر در فرآیند فرهنگی.
4-7-3- تشکیل تیم‌های تسهیل کننده پروژه شامل سرپرستان و مدیران میانی سازمان‌ها جهت اجرایی کردن پروژه.
5-7-3- برنامهریزی استراتژیک برای پروژه و مشخص نمودن اهداف اصلی پروژه توسط کمیته اجرایی.
6-7-3- تعریف گام‌های اصلی پروژه برای تحقق اهداف توسط تیم راهبری پروژه، تسهیل‌کنندگان و مدیر اجرایی پروژه.
7-7-3- تعریف دامنه پروژه و برنامه اجرایی پروژه اهداف توسط تیم راهبری پروژه، تسهیل‌کنندگان و مدیر اجرایی پروژه.
8-7-3- ارائه برنامه‌ی اجرایی به کمیته راهبری پروژه و تصویب آن.
8-3- تحلیل وضعیت موجود
1-8-3- تهیه پیش‌نویس طرح وضعیت فرآیند موجود توسط تیم تسهیل‌کننده پروژه با استفاده از مشخص کردن سازمان‌های درگیر در فرآیند، مصاحبه، بازدید از محل کار و همچنین بررسی مستندات موجود، قوانین و دستورالعمل‌های موجود.
2-8-3- تعریف فرآیند موجود با جزییات توسط تسهیل‌کننده پروژه: ترسیم فرآیند، مشخص کردن ارتباطات فـرآیند، ورودی‌هـا و خروجی‌هـای فـرآیند و زمـان انجـام کار با استفاده از آیین‌نامه‌های موجود. رویه‌های کاری، ارزیابی کار و زمان و همچنین قوانین و دستورالعمل‌های مرتبط با فرآیند.
3-8-3- شناسایی مشکلات و کاستی‌های فرآیند موجود.
4-8-3- ارائه و بررسی برنامه بازطراحی به کمیته اجرایی پروژه.
5-8-3- تأیید شروع بازطراحی فرآیند توسط تیم اجرایی پروژه.
9-3- طراحی مجدد فرآیند
1-9-3- الگوبـرداری (Benchmarking) از فرآیندهـای مشـابه در سازمان‌هـای دیگر ایرانی و خـارجی: در الگوبـرداری حتماً نباید از سازمان‌هـای فرهنگی استفاده نمـود بلکه در بخش‌های دیگر نیز می‌توان به دنبال فرآیند بهینه گشت.
2-9-3- بهینه‌نمودن فرآیند از طریق تاکتیک‌های زیر:
• کارآمد ساختن فرآیند (Streamline).
* چربی زدایی.
* ساده سازی.
* حذف فرآیندهای مشابه.
• حذف زمان‌های انتظار.
* طراحی مجدد کارهای سری و انجام همزمان آن‌ها.
* حذف گیت‌های به ظاهر پشتیبانی‌کننده و تأییدکننده.
* حذف موانع ایجاد شده از بالای سازمان بر سر راه فرآیند.
* استفاده از کاربران چند منظوره.
• برون سپاری و هماهنگی فرآیند (واگذاری).
* انجام کارها تاحد ممکن در بیرون سازمان یا به صورت شراکتی.
* استفاده از افرادی برای انجام کارهای برون‌سپاری شده که برای بخش‌هایی از فرآیند که در داخل انجام می‌شود نیز مفید باشند.
* ارسال فرآیند به شرکت‌های واسطه‌ای اطلاعات.
* برون سپاری بخشی از فرآیند که باید با بهره‌وری بالاتری انجام شود نه کل فرآیند.
• انعطاف پذیری انبوه (Mass-customize).
* طراحی ماژول وار فرآیند و کاهش تعداد ماژول‌ها.
* طراحی مدل پویا برای انجام فرآیند.
* طراحی ماژول‌ها به صورتی که در صورت بروز مشکل، خودش بتواند مشکل را حل کند.
• همزمان‌سازی جریان فیزیکی کار و اطلاعات.
• الکترونیکی کردن اطلاعات و الکترونیکی نگه‌داشتن آن‌ها.
* داده ها از زمان خلق الکترونیکی متولد شوند.
* واگذاری ورود اطلاعات تا حد ممکن به مشتری.
* دسترسی به اطلاعات در تمام سطوح سازمانی تا حد ممکن.
* کاهش فاصله بین اطلاعات و تصمیم گیری مبتنی برآن.
• در معرض دید قرار دادن فرآیندها.
* ایجاد اطلاعات به طوریکه مشتری بتواند در هر لحظه اطلاعات مورد نیاز را به راحتی دریافت کند.
* ایجاد امکان گزارش‌گیری به وسیله مشتری در حین اجرای فرآیند.
* ایجاد تعاملات استاندارد برای مشتری با سازمان.
* تضمین امنیت اطلاعات مشتری برای مشتری.
• حساس سازی سیستم اطلاعاتی.
* طراحی سیستم به طوری که با کمبود اطلاعات آلارم دهد.
• اتصال، جمع‌آوری و ایجاد داده‌ها.
* قابلیت اتصال سیستم به سیستم های اطلاعاتی دیگر برای جمع‌آوری داده‌های لازم.
• تجزیه و تحلیل داده‌ها.
• شخصی‌سازی (Personalize) سیستم‌های اطلاعاتی.
* طراحی سیستم با توجه به سلایق و نیازهای هربخش و فرد.
3-9-3- تهیه پیش‌نویس برنامه پیاده‌سازی فرآیند جدید با همکاری تیم‌های فنآوری اطلاعات، معماری سازمانی و همچنین تسهیل‌کنندگان پروژه.
4-9-3- ارائه و بررسی برنامه تدوین و انتقال فرآیند جدید توسط تیم اجرایی پروژه.
5-9-3- تصویب و تأیید شروع پیاده‌سازی فرآیند جدید.
10-3- تدوین و توسعه و به کارگیری فرآیند جدید
1-10-3- هماهنگی و تنظیم بودجه برای تهیه منابع فرآیند.
2-10-3- ایجاد سیستم‌های مدیریت و اندازه‌گیری فرآیند جدید با تعریف شاخص‌های مناسب برای اندازه‌گیری عملکرد فرآیند جدید.
3-10-3- ایجاد زیرساخت منابع انسانی فرآیند جدید شامل شناسایی افراد مناسب، آموزش و انگیزش آن‌ها.
4-10-3- ایجاد نرم‌افزارهای کاربردی فرآیند جدید و تهیه سخت‌افزار جدید و یکپارچه‌سازی سیستم‌ها.
5-10-3- ایجاد رویه‌ها و دستورالعمل‌های کاری فرآیند جدید.
6-10-3- تعریف شرح وظایف و شرح شغل برای نیروی انسانی و طراحی فضای کاری.
7-10-3- اجرای اولیه و آزمون و اندازه‌گیری فرآیند جدید.
8-10-3- نظارت بر اجرای فرآیند جدید.
9-10-3- تأیید نتایج اندازه‌گیری عملکرد فرآیند جدید.
10-10-3- اصلاح فرآیند جدید و بازخورد مراحل قبلی.
11-3- کنترل و بهبود فرآیند جدید
1-11-3- نظارت بر کل فرآیند پیاده‌سازی برای تضمین اجرایی شدن سیستم مدیریت فرآیند به صورت کامل توسط کمیته اجرایی پروژه.
2-11-3- نظارت بر محیط برای شناسایی تهدیدات و فرصت‌های جدید.
3-11-3- نظارت بر فرآیند جدید برای بهبود رویه‌ها.
4-11-3- نظارت بر عملکرد سیستم نیروی انسانی.
5-11-3- نظارت بر عملکرد سیستم نرم‌افزار فرآیند جدید.
6-11-3- آماده‌سازی کلیه پرسنل سازمان برای شروع کار فرآیند جدید به صورت فراگیر.
7-11-3- اجرای نهایی فرآیند جدید در کل سازمان.
12-3- انتخاب اولی‌ترین فرآیند بعدی
در ادامه به صورت شماتیک متدولوژی مهندسی مجدد فرآیندهای مدیریت فرهنگی کشور ترسیم شده است.
منابع
- ابلنسکی، نیک. (1376). مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان‌ها. (ترجمه‌ی منصور شریفی کلویی). چاپ دوم. تهران. نشر آروین.
- Rang Nathan, C., Dhaliwal, J., S.(2001). A Survey of Business Process Reengineering Practice in Singapore, Information & Management 39.
- Omar A. El Sawy, Redesigning Enterprise Process for E-Business, McGraw-Hill.
- Mile Terziovski, Paul Fitzpatrick, Peter O’Neill.(2003). Successful Predictors of Business Process Reengineering (BPR) in Financial Services, Int. J. Production Economics 84.
- Il Im, Omar A. El Sawy, Alexander Hars.(1999). Competence and Impact of Tools for BPR, Information & Management 36.
- Peter O’Neill, Amrik S. Sohal, Business Process Reengineering: A review of recent literature, Technovation 19.
- Paul Harmon.(2003). Business Process Change, Morgan Kaufmann Publication.
نقل از : http://mh.farhangoelm.ir/Articles/%D9%85%D9%87%D9%86%D8%AF%D8%B3%D9%8A-%D9%81%D8%B1%D9%87%D9%86%DA%AF%D9%8A/1385
